Digitalisering zorgt voor een nieuwe rol en nieuwe verantwoordelijkheden van de schoolbestuurder. Hierdoor gaat de samenwerking met het administratiekantoor ingrijpend op de schop, zo signaleert organisatieadviseur Alma Reitsma.

Reitsma is van huis uit controller en heeft jarenlange ervaring bij verschillende onderwijsadviesbureaus en administratiekantoren. Sinds 1 januari 2017 is ze eigenaar van haar eigen organisatieadviesbureau De Samengroei. Samen met haar consultants adviseert ze schoolbesturen in het po en vo op het gebied van bedrijfsvoering, bijvoorbeeld over controlling en hrm. “Ik help schoolbesturen optimaal ‘in control’ te komen.”

Revolutie
De digitalisering van administratie zorgt voor een revolutie in onderwijsland, vertelt Reitsma. “Digitalisering heeft grote gevolgen. Het gaat er niet alleen om dat een schoolbestuur de administratie goedkoper kan uitvoeren door processen te digitaliseren. Scholen kunnen door digitale systemen steeds meer zelf doen, zoals invoer aan de bron. Medewerkers kunnen hun eigen adreswijziging doorvoeren in hun digitale personeelsdossier, of hun reiskostenvergoeding indienen. Dat hoeft niet meer opgestuurd te worden aan het administratiekantoor (ak) die het vervolgens inklopt.”

Ook het werk van leidinggevenden in het onderwijs is administratief veranderd, aldus Reitsma. “Er wordt veel meer gevraagd van een schooldirecteur. Vroeger was hij vooral bezig met de planning van het personeel. Nu heeft een directeur een integrale verantwoordelijkheid ten aanzien van formatie-inzet, functieniveau en aanstellingsvorm. Een personeelsmutatie wordt door de directeur zelf ingevoerd. De staf kijkt vervolgens of het past binnen het formatieplan, waarna het digitaal wordt verwerkt.”

Het stafbureau ontkomt ook niet aan de gevolgen van digitalisering: “Voorheen was de financieel medewerker van een stafbureau vooral verantwoordelijk voor de codering en controle van binnenkomende facturen. Nu is die persoon een controller die continu met de bestuurder meedenkt over wat past binnen budget en beleid. De controller weet wat de consequenties van bepaalde uitgaven zijn en schetst scenario’s of stelt die tijdig bij, bijvoorbeeld over de gevolgen van krimp of groei voor huisvesting en personeel.”

Bedrijfskundig geschoold
Of het nu gaat om de betaling van een factuur of om een personeelsmutatie: de verantwoordelijkheid ligt tegenwoordig bij de medewerker die iets bestelt of die een personeels- of salarismutatie indient. Niet elk schoolbestuur is hiervoor al goed uitgerust, ziet Reitsma. Ook hebben veel scholen hun digitale proces nog niet goed op orde. “Daar moet hard aan worden gewerkt, want de techniek, het proces en de medewerkers van de schoolbesturen veranderen. Alle betrokken partijen moeten professionaliseren.”
Het in gang zetten van de veranderingen en het begeleiden ervan moet gebeuren door de schoolbesturen zelf, zo zegt Reitsma. Dat kan ook, want ze ziet momenteel een belangrijke professionaliseringsslag onder schoolbestuurders. “Er is een steeds grotere roep om verantwoording van de onderwijsbesturen aan de maatschappij. Een nieuwe generatie onderwijsbestuurders dient zich nu aan. Financiën is niet langer iets ‘wat je er gewoon bij doet’, daarvoor zijn de moderne wet- en regelgeving en compliancyeisen te ingewikkeld.”

De ‘nieuwe’ schoolbestuurder is niet alleen financieel goed onderlegd, maar brengt ook een nieuwe cultuur binnen de onderwijsorganisatie. “De verantwoordelijkheid van een schoolbestuurder gaat verder dan ‘gewoon’ een bedrijf runnen. Naast sturing geven aan de eigen organisatie ben je als schoolbestuurder continu verantwoording schuldig aan de maatschappij, zowel financieel als onderwijskundig. Tegelijkertijd moet je in staat zijn om je organisatie mee te krijgen en mensen te overtuigen van de ingezette koers, dat is leiderschap in de breedste zin van het woord. Leiderschap binnen de schoolorganisatie draait om gedeeld eigenaarschap, aanspreken en feedback geven. Ik zie gelukkig steeds vaker schoolorganisaties waar dit gebeurt. Maar het begint met de bestuurder, die moet zorgen voor een andere mindset.”

Flexibel partnerschap
Het moge duidelijk zijn dat in deze nieuwe realiteit het ‘oude’ administratiekantoor in de nabije toekomst geen bestaansrecht meer heeft. Maar verdwijnt de administrateur? Zeker niet, betoogt Reitsma. Zijn of haar rol verandert en wordt een steeds meer adviserend en controlerend en er ontstaan allerlei nieuwe samenwerkingsvormen. Reitsma: “Je hebt een basiscontract nodig voor het verzorgen van de salarisadministratie en voor het opstellen van de jaarrekening. Daar bovenop kan een modern administratiekantoor heel goed een proactieve rol vervullen bij het juist interpreteren van wet- en regelgeving. Een ak kan bijvoorbeeld een voorzet voor het financiële jaarverslag geven, of een analyse van een nieuwe inrichting van de organisatie als een bestuur financieel niet uitkomt. Schoolbestuur en administratiekantoor worden partners. Het administratiekantoor stelt vanaf nu het schoolbestuur in staat om zelf te sturen en keuzes te maken.”

Per schoolbestuur zal de samenwerking met een administratiekantoor verschillen, benadrukt Reitsma, maar in de basis zal het altijd een flexibel partnership zijn. “De precieze inrichting hangt af van wat je als schoolbestuur wil en waar je nu en in de toekomst op wil sturen. Het is in alle gevallen belangrijk voor de professionalisering van de schoolbestuurders dat zij zelf of de controllers ondersteund worden met tools die vastleggen wat er is gebeurd in het verleden (het registeren van gegevens) en ook inzicht geven in het heden door middel van managementinformatie. Samen analyseer je vervolgens de gegevens uit de managementinformatie. Wat vertellen de cijfers nu echt? Het schoolbestuur kan zich vervolgens richten op de toekomst en keuzes maken.”

Integrale sturing
Om gericht te kunnen sturen en beslissingen te kunnen nemen die gebaseerd zijn op actuele cijfers, hebben schoolbesturen een integrale aanpak van softwaresystemen nodig, is Reitsma’s overtuiging. “Is iemand ziek, dan moet dat ook worden vastgelegd in het ziektedossier en moet de vervanging daaraan gekoppeld zijn. Het administratiekantoor ‘nieuwe stijl’ kan die tools beschikbaar stellen.”
En wat als je het als schoolbestuur het liefst allemaal zelf doet? De techniek laat het inmiddels toe om meer processen te insourcen. Er zijn steeds meer gebruiksvriendelijke softwarepakketten met heldere managementinformatie en selfservice-functionaliteiten, waarmee mutaties bij de bron kunnen worden ingevoerd. Maar bedenk waar je aan begint, zegt Reitsma: “Als je insourcet, kan je de administratie naar eigen inzicht inrichten, zijn er korte lijnen binnen de organisatie en is er een hoge betrokkenheid bij de administratie. Maar dan ben je ook zelf eindverantwoordelijk voor het beheren van de applicaties, AO/IC, het uitvoeren van het vierogenprincipe en moet je zorgdragen voor back-up bij ziekte. Dat maakt je minder flexibel, kwetsbaarder en je bent vaak financieel duurder uit. En als wet- en regelgeving verandert, moet je kunnen vertrouwen op wat de leverancier voor je doet.”

Veel schoolbesturen die enkele jaren terug kozen voor insourcing, hebben zich niet altijd goed gerealiseerd dat een administratiekantoor ook veel uit handen neemt, vertelt Reitsma. “Daarom gaan schoolbesturen nu samenwerken om kennis te delen. Ze sluiten een basisovereenkomst met een administratiekantoor voor de salarisverwerking en voor de ontwikkeling en beheer van een digitaal portaal. Daaromheen kiezen zij wat ze wel of niet zelf willen doen, gebaseerd op waar ze met hun organisatie staan en waar ze naartoe willen. Door de digitalisering zijn allerlei mengvormen mogelijk.”

Dit artikel verscheen eerder in Schoolmanagement nummer 4 (2017)